PERAKENDE PAZARLAMA 2010

Yaşanan global krizden çıkışın ilk sinyalleri bizlere bulunduğumuz yıl içerisinde ulaşırken, pazarlardaki beklenen iyileşmenin hızı ve ivmesi konusunda belirleyici yıl büyük bir ihtimalle 2010 yılı olacaktır. Önümüzdeki yıl yukarı doğru hareketin ne zaman ivme kazanabileceğini, gerçekten krizin tamamıyla atlatılıp eski hareketli günlere dönülüp dönülemeyeceğini net bir şekilde görmüş olacağız. Bu konuda yapılan açıklamalarda, piyasaların düzelme süreci birçok farklı hareket şekliyle açıklanıyor. Son dönemlerde oluşan genel kanı ise, toparlanmanın beklenenden uzun süreceği ve hareketliliğin eski günleri aratacağı doğrultusunda.  Bu durum şu anlama gelmektedir: Yeni bir döneme girmekteyiz ve devre arasındayız. Global krizin vurduğu pazarların yeniden hareketlenmesi beklenmekle beraber, aynı zamanda her şeyin eskisinden farklı ve daha zor olacağı da öngörülmektedir. Peki, yeni dönemin devre arası ne zamandır? Bu çerçevede, 2010 yılı beklentilere paralel olarak bir nefes alma ve yeni dönemin dinamiklerinin şekilleneceği bir yıl olacaktır. Dolayısıyla, 2010 yılı perakende sektöründe faaliyet gösteren şirketlerin yeni dönem için kendilerini hazırlamaları, yeniden yapılanmaları ve doğru yatırımları yapmaları için kullanılması gereken bir devre arasıdır. 2012 yılı filminde olduğu gibi bir kıyamet ile karşılaşmaz isek şirketler için 2010 yılı sonrası, farklı dinamikler ve daha zor şartlar altında yarışmaları gereken bir dönem anlamına gelmektedir.  Pazar koşullarına ve bu koşulların zorluklarına karşı hazırlıklı olamayan şirketler için 2010 yılı sonrası kıyamet yaklaşacaktır. Peki, perakende şirketleri bu devre arasını nasıl değerlendirmeli ve yeni döneme nasıl hazırlanmalıdır?

Başarının ilk adımı:  Pazarlama Yönetimi ve Yöneticisi 2.0

Yaşanan teknolojik gelişmelere ve otomasyon sistemlere rağmen insan faktörü iş dünyasındaki önemli yerini halen korumaktadır. Özellikle konu perakende sektörü olduğunda, işin doğası itibari ile insan faktörü şirketler için bir kat daha önemli hale gelmektedir. Perakende şirketlerinin özellikle pazarlama alanında ihtiyaç duydukları insan vizyonu, anlayışı ve yaklaşımı teknoloji ve otomasyon sistemler ile sağlanamamakta ancak desteklenebilmektedir. Dolayısıyla, 2010 yılı sonrası yaşanacak olan yeni dönemde insan kaynağı ve organizasyon yine oldukça önemli şirket varlıkları olarak yerlerini koruyacaktır. Önemini koruyacak olan bu temel varlıklar, yeni pazar koşulları çerçevesinde başarının kilit anahtarı olarak yeniden yapılandırılmalıdır. 2010 yılının bu açıdan çok önemli fırsatları şirketlere sunması beklenmektedir. Artan işsizlik veya çalışanların koşullardan hoşnutsuz olmaları, bu profesyonellerin arayışta olmalarına sebep olmaktadır. Bununla beraber şirketler için kalifiye ve nispeten daha düşük maliyetli iş gücü elde etme fırsatı şu anda çok açık bir şekilde görülmektedir. Dolayısıyla, ne istediğini bilen şirketler için günümüzde pazardan kalifiye personel tedarik edilmesi oldukça hızlı ve verimli bir şekilde gerçekleştirilebilecektir. Peki, perakende şirketleri yeni döneme uygun pazarlama yöneticilerini seçerken nelere dikkat etmelidir? Diğer adıyla Pazarlama Yöneticisi 2.0’ın özellikleri nelerdir? Bu konunun ayrıntılarına girmeden önce kısaca pazarlama yöneticisi iş tanımını özetlemek ve daha sonra bu iş tanımına uygun özellikler üzerinde durmak daha açıklayıcı olacaktır. Günümüzün pazarları her geçen gün daha da karmaşık, kontrolü zor ve rekabetçi bir yapıya dönüşmektedir. Bu pazarlarda başarılı olmanın en önemli koşullarından biri pazarlama fonksiyonunun yeniden pazar şartlarına uygun olarak yapılandırılmasıdır. Bunun için atılması gereken ilk adım ise pazarlama yöneticisinin iş tanımını yeni dönemin sıkı kontrol ve sofistike yaklaşımlar gerektiren karmaşık yapısına uygun hale getirmektir. Bu çerçevede, organizasyon açısından pazarlama fonksiyonunun geleneksel çekirdek yapısının genişletilmesi, daha merkezi ve şemsiye tipi (birden fazla alanın sorumluluğunu alan)  bir yapıya geçilmesi gerekmektedir. Günümüzde büyük ve kurumsal şirketlerde uygulamaya koyulan bu yapı, perakende pazarında faaliyet gösteren tüm şirketler için yeni dönemde bir zorunluluk haline gelecektir. Bunun sebebi çok açıktır. Yeni pazar yapısı gereği, pazarlama fonksiyonu müşterinin (iç ve dış müşteri) var olduğu ve şirket ile temas ettiği her noktada aktif rol oynamak zorundadır. Geleneksel yapıda kalan ve dar kapsamlı bir pazarlama fonksiyonu yeni dönemde organizasyonun etkisiz parçasız olarak finansal performans üzerinde olumsuz etki yaratacaktır. Bu nedenle genişletilmiş sorumluluk ve yetkilere sahip bir pazarlama fonksiyonu ve yönetimi oluşturmak gerekmektedir. Bu yapının şirket boyutundan bağımsız olarak bir sektör standardı olarak kabul edilmesi esastır.

Bir kontrol ve karar otoritesi olarak pazarlama yöneticisi (Chief Marketing Officer – CMO)

Pazarlama fonksiyonun yeniden yapılandırılması gerekliliğinden bahsettikten sonra bu fonksiyonu yönetecek olan pazarlama yöneticisinin (Chief Marketing Officer – CMO) temel görev tanımından bahsetmek gerekmektedir.  Genişletilmiş sorumluluk ve yetkileri ile CMO öncelikle direkt olarak genel müdüre bağlı olarak çalışması gerekmektedir. Günümüzdeki uygulamalar da bu şekildedir. Şemsiye bir yapı çerçevesinde CMO, müşteri talep ve isteklerinin karşılanmasına yönelik yapılacak tüm şirket operasyonunun stratejik ve taktiksel olarak planlanmasında ve icrasının kontrolünde son sözü söyleyen karar ve kontrol merci olmalıdır. Bu kapsama giren ve CMO’nun karar yetkisi olması gereken alanlar aşağıda özetlenmiştir.

1. Üst yönetim (Genel Müdür ve Yönetim Kurulu) ile beraber şirketin pazar, marka ve iletişim stratejilerinin belirlenmesi, planlaması, icralarının kontrolü ve sonuçlarının izlenmesi,

2. Tüm ürün ve hizmet kategorilerinin stratejik planlaması ve bu stratejileri besleyecek taktiksel icraların kontrolü ve sonuçlarının izlenmesi,

3. Tüm kurumsal ve pazarlama iletişimi faaliyetlerinin planlanması (ajans ilişkileri dahil), icra kontrolünün yapılması ve sonuçlarının izlenmesi,

4. Tüm dağıtım kanalları ve müşteri kontak noktalarının stratejik planlaması, icra kontrolü ve performans izlemesi,

5. Stratejik, operasyonel ve analitik müşteri ilişkileri yönetimi planlaması, icra kontrolü ve sonuçlarının izlenmesi.

Bu noktada üzerinde özellikle durulması gereken konu CMO’nun bir icra makamı değil, karar ve kontrol mekanizması olarak çalışması gerektiğidir. Pratikte modern bir organizasyon yapısı içerisinde yukarıda sırlanmış olan fonksiyonlar farklı birimler tarafından icra edilmektedir. Bununla beraber, CMO’nun asil görevi bu farklı birimlerin üzerinde bir çatı otoritesi olarak hareket edip, kurumsal stratejiye uygun operasyonun icra edilmesini ve sonuç üretmesini sağlamaktır. Pazarlama fonksiyonun yeni yapısı ve bu fonksiyonu yönetecek olan CMO’nun görev tanımına kısaca değindikten sonra, bu görevi icra edecek profesyonellerin sahip olması gereken özelliklere kısaca göz atmak gerekmektedir.

Pazarlama Yöneticisi 2.0: İndigo kadar analitik, kristal kadar yaratıcı.

Günümüzün pazarlarında başarıyı elde etmek için atılması gereken adımların ilki doğru insanların ve organizasyon yapısının bir araya getirilmesidir. Yukarıda organizasyon ve CMO görev tanımı açısından doğru tanımlamayı yaptıktan sonra şimdi CMO’nun hangi özelliklere sahip olması gerektiği üzerinde durmak gerekmektedir. Değişen pazarlama fonksiyonu yapısı ve CMO görev tanımı, göreve atanacak kişinin özelliklerinin de geleneksel pazarlama yöneticisinden daha farklı ve kapsamlı olmasını gerektirmektedir. Temel özellikleri mesleki yetkinlikler, kişisel ve psikolojik özellikler açısından incelemek gerekmektedir. 

Mesleki yetkinlikler açısından baktığımızda, yukarıda sıralanan birden fazla alandaki kontrol ve karar mekanizması sorumluluğu sebebiyle, yeni dönemin CMO’larının bu alanlarda teorik ve pratik bilgi ve tecrübe sahibi olmaları gerekmektedir. Diğer bir deyişle, yeni dönem CMO’larının stratejik planlama, marka yönetimi, iletişim yönetimi, üç tipteki (stratejik, operasyonel ve analitik) müşteri ilişkileri yönetimi ve dağıtım kanalları yönetimi konusunda kontrol ve karar merci olacak kadar mesleki yetkinlik sahibi olmaları gerekmektedir. Yukarıda sıralanmış olan sorumluluk alanlarına göz attığımızda, doğru kararların verilmesi için birden fazla özelliklere aynı anda sahip yöneticilere ihtiyaç olduğu açıkça görülmektedir. Sıralanan özellikler, hem sol hem de sağ beyin fonksiyonlarını iyi kullanan yöneticileri gerektirmektedir. Bu durum İndigo ve Kristal çocukların birleşmiş özelliklerine sahip yöneticileri işaret etmektedir. Bu terimleri ile ilgili bilgisi olmayan okuyucuları bilgilendirmek, bilenlerin ise hafızlarını tazelemek için kısaca İndigo ve Kristal çocuklar ile ilgili bilgi vermek yararlı olacaktır. İndigo çocuklar genel olarak 1970’li yılların sonunda doğmaya başlayan ve daha önce belirlenmemiş olağandışı psikolojik nitelik sergileyen çocuklara verilen genel isimdir. Bu nitelikler içerisinde onların sistem yıkıcı, farklılık yaratmayı seven davranış biçimleri ve etkili analitik kabiliyetleri de yer almaktadır. İndigo çocuklar bu özellikleri ile sol beyin insanlarıdır. Kristal çocuklar ise İndigo çocuklar ile benzerlik göstermekle beraber, özellikle 1995 ve sonrasında doğmuşlardır. Temel özellikleri arasında üstün yaratıcılıkları ve empatik oluşları ön plana çıkmaktadır. Sosyal ilişkilerinde de çekici, kişilikleri kuvvetli olan insanlardır. Dolayısıyla, kristal çocuklar sağ beyin insanlarıdır. Yeni nesil CMO’ların birden fazla alandan sorumlu olma zorunlulukları onların İndigo ve Kristal çocuk özelliklerine sahip olmalarını ya da diğer bir deyişle hem analitik hem de yaratıcı bir zekâya sahip olmalarını gerektirmektedir. Günümüzde müşteri verisi ve analizi (customer intelligence) başarının en önemli anahtarlarından biri olarak görülmektedir. Sol beyin aktivitelerini içeren bu durum CMO’ların başarılı bir kontrol ve karar mekanizması olacak kadar analitik yetkinliğe sahip olmalarını gerektirmektedir. Diğer taraftan, inovasyonun günümüz pazarında bir farklılaşma ve başarı faktörü olduğu açıkça görülmektedir. Bu çerçevede, sağ beyin fonksiyonu olan yaratıcı düşünce yeteneği yine CMO’larda olması gereken bir özelliktir.

Empati kurabilme yeteneği ise yine CMO’larda olması gereken diğer bir önemli özelliktir. Bu özelliğin gerekli olduğu iki nokta iç ve dış ilişkiler olarak sınıflandırılabilir. Kurum içi personel, yönetici ve yönetim kurulu ilişkilerinde duygusal zekânın ve empatik yaklaşımın önemi günümüzde bir kat daha artmıştır. Etkin iç iletişim, tarafların birbirlerini anlamaları, beklentileri ve sonuçları değerlendirebilmeleri için gereklidir. Bu sebeple CMO’ların kurum içi birimlerdeki diğer profesyoneller ve üst yönetim ile uyum içerisinde senkronize olarak hareket edebilmeleri için empati kurabilme yeteneğine sahip olmaları gerekmektedir. CMO’ların empati kurabilme özelliğine sahip olmalarını gerektiren bir diğer nokta da dış ilişkilerin yönetimidir. Özellikle müşteri ilişkilerinin şekillenmesinde, düşünce cinsiyeti olmayan, empatik davranabilen ve müşterilerin ihtiyaç ve isteklerini doğru analiz edebilen, tahmin edebilen ve anlayabilen CMO’lar başarıda anahtar rol oynayacaklardır.

Sonuç olarak, 2010 yılı sonrası başarıya açılan kapıdan içeri girebilmek için kurumların ivedilikle yapmaları gereken ilk reform organizasyon ve insan kaynakları açısından yukarıda açıklanmış olan yapıya geçmeleridir. Makro boyuta genişletilmiş bir pazarlama yönetimi yaklaşımı (Pazarlama Yönetimi 2.0) ve bu fonksiyonu icra edecek nitelikte ve özellikteki pazarlama yöneticileri (CMO 2.0) ile çalışılması başarının ilk adımı olarak görülmelidir.

Başarının ikinci adımı:  Çok doğru hareketler bunlar!

Evet. Başarı için doğru zamanda doğru hareketleri yapmak gerekmektedir. Bu sebeple başarının ikinci adımı için “çok doğru hareketler bunlar!” mesajını kullandık. 2010 yılının bir geçiş yılı olacağını, aslında iki farklı dönemin devre arası olduğunu aktarmıştık. Bu nedenle 2010 yılının iyi değerlendirilmesi gerektiği aşikârdır. Devre arasında yapılması gerekenleri stratejik ve taktiksel açıdan üç parçada incelemek doğru olacaktır. Bu parçalar sırasıyla mevcut müşteriler, hedef müşteri kitlesi ve üçüncü dalga tüketicilerdir.

Doğru hareket 1: Yazlıktaki köfteci tadında olabilmek

Bazı mekânlar vardır, orada olduğunuzda çok mutlu olursunuz. Orada bulunmaktan duyduğunuz keyif paha biçilmezdir. Ne zaman yazlıktaki o köfteciye gitsem, mutlu olurum. Köftenin lezzeti dışında mekânın herhangi bir lüksü de yoktur. Orada olmak ve zaman geçirmek paha biçilmezdir. Sebebi hepinizin rahatlıkla tahmin edebileceği gibi yaşanan deneyimdir. Hangi deneyim? Dostlar ile birlikte, huzurlu ve lezzetli yemek deneyimi. Geçmişin güzel hatıralarının göz önüne geldiği anlar ve tekrar yaşanan çocukluk zamanı. Oranın hatırlattığı ve unutturmadığı her şey. Yazlık köfteci şehirdeki en güzel mekânların, yemeklerin ve hizmetin veremediği toplam faydayı yaratarak, inanılmaz bir müşteri deneyimi yaşatmaktadır. Bunun yaratmanın getirisi ise koşulsuz müşteri bağlılığıdır (Aslında yaşanan deneyimde ağırlıklı olarak mekânın geçmişteki değeri rol oynamaktadır. Köfteci bir işletme olarak bunu kendisi yapmamaktadır. Ancak müşteri deneyiminin mantıksal ve duygusal bütünlüğü nasıl sağlaması gerektiği konusunda güzel bir örnek olduğu için burada yer almıştır).

Etkili müşteri deneyimi yaratma konusunda yazılan birçok yazı ve kitap olduğu için bu konunun detaylarına girmemize gerek yoktur. Kısaca bir özetleme yapacak olursak, insan beyni sanıldığı gibi her kararını rasyonel bir işlem sonucu almamaktadır. Tam tersine beynimiz aynı anda alınan bilginin sadece % 5’i gibi küçük bir oranda veri kümesini işleme alıp, kavramsal bir değerlendirme yapabilmektedir. Bir saniyede bize ulaşan veri miktarının % 95’lik kısmı rasyonel olmayan, reflekssel bir yapıda karara bağlanmaktadır. Diğer bir deyişle, insan beyni çoğunlukla ilk önce hareket edip daha sonra anlamlandırmakta ve kararını rasyonel hale getirmektedir. Özellikle risk algısı düşük ürünlerde (low involvement) tüketici davranışlarını mantıksal değerlendirmeler değil de reflekssel hareketler belirlemektedir. Dolayısıyla, mevcut konumu bozacak bir durum olmadığı sürece müşteri davranışları reflekssel olarak devam edecektir. Bu sebeple müşteri deneyimi mevcut müşterilerin markaya sadık kalmaları açısından önem arz etmektedir. Müşteri deneyimi faaliyet alanları ve koşullara göre farklı şekillerde inşa edilebilmektedir. Temel kural, müşterinin rasyonel tarafına ek olarak daha çok irrasyonel tarafına ve bilinçaltına kodlanmaya çalışmaktır. Örneğin Starbucks ile ilgili yapmış olduğumuz akademik bir araştırmada, o zamanlar Türkiye’de yeni olmasına rağmen markanın Türk tüketici kitlesi üzerinde bir “Starbucks deneyimi” yarattığını tespit etmiştik. Mağazalardaki kahve kokusundan, müziğe, oturma gruplarının rahatlığından hizmet kalitesine kadar, Starbucks Türk tüketicilerin tüm duyularına hitap ediyordu. Bu sonuç tüm dünyada da kanıtlanmış bir Starbucks gerçeği ve markanın başarısının temelindeki nedendir. Yeni dönemde müşterilerin elde tutulması ve sonsuz bağlılık iksirine sahip olmanın tek yolu, faaliyet alanına uygun müşteri deneyiminin oluşturulmasıdır. Müşteri deneyimi proaktif yapıdaki bir farklılaşma stratejisi iken, yeni dönemde bir standart ve zorunluluk haline gelecektir.

Perakende sektöründeki firmaların yeni dönemde müşteri kayıpları ile karşılaşmamaları için etkili müşteri deneyiminin kendi müşterileri için nasıl yaratılabileceği konusunda çalışmalara başlamaları ve en kısa sürede gerekli adımları atmaları gerekmektedir. Bu çalışmalar yapılırken, müşterinin marka ile olan ilişkisinde hem rasyonel hem de duygusal anlamda doyuma ulaşmasını sağlayacak unsurların tespiti ve bu unsurların müşteri ile girilen sıcak temaslarda yaşatılması ve iletilmesi gerekmektedir.

Doğru hareket 2: Tek çözüm sosyal marka!

Yaşanan global kriz sonrasında ortaya çıkacak olan tabloda, her geçen gün zihin ve düşünce payını arttıran ekoloji, sağlık ve sosyal yaşam ile ilgili problemlerin tüketicilerin satın alma denklemlerinde ciddi pay alması beklenmektedir. Tüketicilerin eskisine oranla çok daha bilinçli, seçici ve dikkatli karar verecekleri bir davranış sergilemeleri beklenmektedir. Dolayısıyla, satın alma kararlarının ekonomik faydalarının yanı sıra toplumsal geri dönüşleri de hesaba katılmaya başlayacaktır. Örneğin, GDO içeren ürünlere son dönemlerde gösterilen toplumsal tepki bu yeni eğilime bir örnektir. Ekoloji, sosyal yaşam ve sağlık açısından yaşanan ciddi problemler artık tüketici karar mekanizmasına eskiye oranla çok daha ciddi etki yapmaya başlayacaktır. Yapılan son araştırmalarda bu düşünceyi desteklemektedir. Kısa bir süre önce Euro RSCG tarafından Amerikalı ve Avrupalı tüketiciler üzerinde yapılan bir araştırmada, tüketicilerin % 82’sinin günümüz şirketlerinin toplumsal ve sosyal katkılarda bulunması gerektiğine inandığı ortaya çıkmıştır. Yine tüketicilerin % 74’ü şirketlerin en az hükümetler kadar toplumsal sorumluluk taşıdıklarını düşünmektedir. Tablo gayet nettir. Daha önceki yazılarımızda da paylaştığımız üzere başarını anahtarlarından biri müşteri ilişkileri yönetiminden sosyal ilişkiler yönetimine geçişin yapılmasıdır. Sosyal katkı baskısı her geçen gün artarak devam edecek ve sosyal motivasyonu iyi olan ve öne çıkan şirketler yeni dönemde bir adım önde olacaklardır.

Sosyal motivasyonun ve şirketin insani yüzünün tüketicilere gösterilmesinin ve zihinlerine kodlanmasının temel yöntemi, doğru taktiksel araçların kullanılması ve bu araçlar ile yapılan çalışmaların tüketicilere duyurulmasıdır. Yapılabilecek tüm aktiviteleri “sosyal motivasyon temelli pazarlama” olarak adlandıracak olursak, bu gruba dahil olan aktiviteler arasında en önemlileri paylaşımcı pazarlama (cause related marketing) ve sponsorluk çalışmalarıdır. Bu iki aktivite konusunda gerekli açıklamaları önceki yazılarımızda yapmıştık. Paylaşımcı pazarlama faaliyetleri sosyal motivasyon algısının artmasını ve ticari motivasyon algılarının bastırılmasını sağlayan önemli bir faktördür.  Bu tip faaliyetler ile şirketin sosyal bir katma değer yaratma adına gelirinin belirli bir bölümünü bu amaca kanalize etmesi ve dolayısıyla tüketici nezdinde sosyal motivasyon algısını güçlendirmesi gerekmektedir. Bu konuda verilebilecek en güncel örneklerden biri Toys”R”Us firmasının yürütmekte olduğu kampanyadır. Dünyanın en büyük oyuncak mağazaları zincirlerinden biri olan firma, paylaşımcı pazarlama faaliyetlerini sosyal medya kullanımı ile destekleyerek, bu konuda başarılı bir çalışma gerçekleştirmektedir. Kurmuş oldukları yardım fonu aracılığı ile ihtiyacı olan çocuklara oyuncak ulaştıran firma, Facebook üzerindeki gruplarına üye olan her tüketici adına 1$’lık bir oyuncak bağışı gerçekleştirmektedir. Bu başarılı çalışmanın markanın sosyal motivasyon algısının güçlenmesini sağlayacağı çok açıktır.

Yeni döneme girerken ağırlık verilmesi gereken bir diğer sosyal tabanlı pazarlama çalışması da sponsorluk çalışmalarıdır. Sponsorluk çalışmaları özellikle geleneksel medyanın rakipler tarafından domine edildiği veya bütçesel olarak firmaların yetersiz kaldıkları durumlarda hedef müşteri kitlesine ulaşmak için kullanılan bir iletişim aracıdır. Bu araç yeni dönemde bir önemli görevi daha üstlenerek, sosyal motivasyon algısının arttırılmasını sağlayacaktır. Yeri geldiği için, geçtiğimiz yazılarda yapmış olduğumuz tespitlere burada bir kez daha yer vermek gerekmektedir. Geleneksel medyaya oranla daha düşük bütçeler gerektiren, doğru planlandığında çok daha etkili olan sponsorluk çalışmalarında, yeni dönemle birlikte ticari faaliyetlerin sponsorluğu yerine daha sosyal amaçlı faaliyetlerin sponsorlukları tercih edilmelidir. Sosyal motivasyon algılarının arttırılması bağlamında, bu tip sponsorlukların ticari faaliyetlerin sponsorluklarına oranla daha olumlu etkisi olması beklenmektedir. Buna ek olarak, sponsorluk çalışmalarının diğer iletişim faaliyetleri ile desteklenmesi ve kaldıraç etkisine alınması gerekmektedir. İkinci olarak, sponsorluk çalışmalarından çok daha konsantre sosyal motivasyon göstergeleri olan bağışlar gelmektedir. Bağışlar aynı sponsorluk çalışmalarında olduğu üzere toplumsal olarak katma değer yaratma algısını pozitif yönde etkilemektedir. Burada dikkat edilmesi gereken nokta, aynı sponsorluk çalışmalarında olduğu üzere bağış çalışmalarının da mutlak surette sosyal iletişim kapsamında planlanmasıdır. Burada sponsorluk çalışmalarından farklı olan unsur yapılacak olan iletişimin kaynağının bağış yapan şirket değil ancak fayda sağlayan ünite olmasıdır. Bu reaktif yapıdaki iletişim sayesinde sosyal motivasyon algısının daha da güçlenmesi beklenmektedir.

Yeni döneme girilirken markaların sosyal tabanlı pazarlama faaliyetleri dışında planlayabilecekleri bir diğer aksiyon türü de sosyal sorumluluk projeleridir. Bu tip projeler toplumsal, ekonomik ve ekolojik şartların iyileştirilmesi adına yapılan katkıların organize edilmesi ve resmileştirilmesini içermektedir. Bu tip projelere ülkemizden verilebilecek en güncel örnekler arasında Coca Cola’nın “Hayata Artı Vakfı” ve Turkcell’in “Turkcell Gönüllüleri” hareketi yer almaktadır. Geçtiğimizi dönemde basına yapılan duyuruda, Coca Cola yetkilileri “Hayata Artı Vakfı” bünyesinde toplum ve çevre projeleri için 2009-2010 yılları içerisinde 5 milyon TL’lik bir kaynak ayırdıklarını açıklamışlardır. Bu konuda Turkcell’in de başarılı çalışmaları bulunmaktadır. Eğitimden spora, teknolojiden istihdama kadar birçok konuda toplumsal sorumluluk projelerini hayata geçiren marka, özellikle eğitim alanındaki “Kardelenler” projesi ile sosyal motivasyon algısına olumlu katkılar sağlamıştır. Burada üzerinde durulması gereken bir diğer önemli nokta da, yapılacak olan sosyal tabanlı pazarlama faaliyetleri veya toplumsal sorumluluk projelerinin her tür şirket ölçeğinde ve bütçesinde gerçekleştirilebilecek oluşlarıdır. Diğer bir deyişle, ölçeği ne olursa olsun (pazar lideri, pazarda oyuncu, pazara yeni giren) her şirket belirli ölçülerde bu aktiviteleri planlayarak hayata geçirebilecektir. Burada sosyal motivasyon algısının güçlenmesine katkı sağlayacak olan unsur projenin büyüklüğü değil, nasıl duyurulduğu ve algılandığıdır. Bu noktada marifet etkili ve hızlı bir şekilde hazırlanan projenin ve fikrin toplum tarafından satın alınması, benimsenmesi, samimi algılanması ve desteklenmesidir. Projenin büyüklüğü ve kapsama alanı ne olursa olsun, yukarıda sayılan etkileri yaratan şirketler kazançlı olacaklardır. Teknolojinin ve yeni dönemin yapısı gereği, küçük büyük tüm şirketlerin elinde sosyal medya ve çalışanları gibi çok önemli bir iletişim gücü bulunmaktadır. Sosyal medya iletişimi doğru planlandığında ve kurum kültürünün sosyal motivasyon doğrultusunda yeniden şekillendirilmesi ile çalışanların desteği ve çabası alındığında, hedeflenen sonuçlar elde edilecektir. Büyük şirketlerin bu çalışmalarını geniş kitlelere geleneksel medya aracılığı ile duyurma şansları olsa da pazardaki daha küçük ölçekli şirketlerin de bu çalışmaları sosyal medya, organizasyon, sponsorluklar ve etkinlikler aracılığı ile hedef müşteri kitlelerine daha düşük maliyetler ile duyurma şansları bulunmaktadır.

2010 yılı bir devre arası. Şirketlerin uzun süre ellerine geçemeyecek bir yeniden yapılanma fırsatı elde edecekleri önemli bir yıl. Devre arası olması mevcut işlerin ve rekabetin durması anlamına gelmemekle beraber, işlerin daha farklı yapılması gereken bir döneme hazırlık için son şans olacaktır. Bu sebeple perakende sektöründe faaliyet gösteren şirketlerin planlarını yukarıda açıklanmış olan açılımlara göre yapmaları gerekmektedir. Öncelikle pazarlama fonksiyonun kapsamı belirtildiği şekilde ele alınmalı, bu kapsama uygun insan kaynakları tedarik edilmeli ve müşteri ilişkileri yönetiminden sosyal ilişkiler yönetimine geçiş yapılmadır. Bu açılımlar yeni dönemde pazarda rekabet edebilmek için iki zorunlu adım olarak görülmelidir. Tren kaçmadan, son vagon da olsa yakalamak gerekmektedir.

Hepinizin şimdiden yeni yılınızı kutlar, sağlık, huzur ve mutluluklar dilerim.

Bu makale ile ilgili yorumlarınızı ve/veya sorularınızı aşağıdaki formu doldurarak yazara iletebilirsiniz. 

Adınız :
E-Posta Adresiniz :
Yorumunuz / Sorularınız :

Facebook'ta Paylaş

Linkedin'de Paylaş

Makaleler Bölümüne Geri Dönüş...